営業KPIの例は？成果につながる指標の考え方と設定方法をわかりやすく解説
【監修】株式会社ジオコード クラウド事業 責任者
庭田 友裕
営業で目標達成を目指すとき、売上だけを追っていては改善の打ち手は見えにくくなります。
結果の数字は重要ですが、それだけでは途中で何が足りなかったのか、どこに課題があったのかをつかみにくいからです。
そこで欠かせないのが営業KPIです。
営業活動をいくつかの工程に分け、それぞれを数値で確認できるようにしておくと、成果への流れを見えるようにしやすくなります。
この記事では、KPIの基本から、営業KPIが必要な理由、代表的な項目例、設定するときのポイント、営業スタイル別の設定例までを一つにつなげて整理します。
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KPIとは
目標達成までの途中経過を確認するための指標
KPIとは、Key Performance Indicatorの略で、日本語では一般的に重要業績評価指標と呼ばれます。
最終目標に向かって順調に進めているかを確認するための重要な指標であり、営業では途中経過や先行する動きを把握するために用いられることが多いです。
営業で最終的に目指す数字には、売上、受注件数、利益などがあります。
ただ、それらは最終結果として表れる数字です。
月末や四半期末に結果を見てから対策を考える形では、動くタイミングが遅れやすくなります。
どこで失速したのかが見えなければ、次に何を変えるべきかも判断しにくくなります。
営業KPIを置く意味は、売上の前段階にある動きや進捗を見えるようにするところにあります。
見込み顧客への接触、商談化、提案、受注といった各工程を分解して数字で確認できるようにしておくと、問題のある箇所を見つけやすくなります。
KGIとの違いは最終結果か途中指標かにある
KPIとあわせて理解しておきたい言葉がKGIです。
KGIはKey Goal Indicatorの略で、最終的に達成したい目標を示す指標です。
営業では、月間売上、年間受注件数、粗利額などが代表例として挙げられます。
ただし、事業や組織の方針によって置かれる目標は変わります。
一方のKPIは、そのKGIへ向かう途中の状態を見るための数字です。
売上を目標にするなら、アポイント件数、商談件数、提案件数、受注率、平均受注単価などがKPIとして置かれます。
つまり、KGIがゴールを示し、KPIがそこへ至る過程を示すという関係です。
この違いをあいまいにしたまま運用すると、結局は売上だけを見て終わってしまいがちです。
営業を改善しやすくするには、最終目標と途中経過を分けて考える視点が欠かせません。
KPIは管理のためだけでなく改善のために使うもの
KPIという言葉に対して、数字で管理されるもの、評価のために使うものという印象を持つ人は少なくありません。
もちろん管理や評価にも使えますが、本来の価値はそこだけではありません。
営業活動の改善につなげやすくするところに、KPIを置く大きな意味があります。
なお、KPIは評価制度に組み込まれることもありますが、本来は現場改善や進捗把握のために使う指標であり、評価項目と完全に一致するとは限りません。
同じ売上未達でも、商談数が足りなかったのか、提案数が伸びなかったのか、提案はできているのに受注率が下がっていたのかで、打つべき手は変わります。
途中の数字が見えていれば、原因を分解して考えやすくなります。
逆に、最終売上しか見えていないと、努力不足だった、もっと頑張ろうという曖昧な結論に寄りやすくなります。
営業KPIは、数字を並べること自体が目的ではありません。
どこを改善すれば成果につながるのかを見つけるために使うものだと捉えることが大切です。
営業KPIが必要な理由
売上だけでは営業の課題をつかみにくいから
営業KPIが必要になる一番の理由は、売上だけでは課題の場所が見えにくいからです。
売上は重要な結果指標ですが、その数字だけでは課題の原因までは直接わかりにくい点に注意が必要です。
売上という数字に至るまでには、多くの工程があります。
入口が弱いのか、中盤で商談が止まっているのか、最後の受注段階で競合に負けているのかによって、改善すべき場所は大きく違います。
仮に売上が未達だったとしても、商談数は十分あったのに受注率が低かったのか、そもそも提案まで進む案件が少なかったのかでは、対策はまったく変わります。
商談化率に問題があるなら最初のアプローチやターゲット設定を見直す必要がありますし、提案後の失注が多いなら提案内容や条件調整に課題があるかもしれません。
営業KPIを設定しておけば、結果の裏側にある流れを数字で確認しやすくなります。
すると、改善の議論も感覚論ではなく、工程ごとの事実をもとに進めやすくなります。
営業活動を振り返りやすくなり改善につながるから
営業は、結果だけを見ても改善しづらい仕事です。
行動や進捗の途中段階が見えるようになってこそ、改善の方向が具体的になります。
営業KPIを持つことで、いまの活動が成果につながっているのか、それともどこかで止まっているのかを整理しやすくなります。
アポイントは多いのに商談へ進まないなら、接触相手の質や会話の内容を見直す必要があるかもしれません。
提案数はあるのに受注が少ないなら、価値の伝え方や競合対策、クロージングの進め方に課題がある可能性があります。
こうして工程ごとに数字を見ることで、どこを改善すれば全体の成果が上がるのかを考えやすくなります。
営業KPIがあると、目標未達を精神論で片づけにくくなります。
何を増やし、何を見直すべきかを明確にしやすくなる点が大きな利点です。
営業の優先順位を決めやすくなるから
営業担当者は、限られた時間の中で多くの案件や顧客対応を抱えています。
そのため、どこに時間を使うべきかを判断しやすくする意味でも営業KPIは役立ちます。
数字が見えていない状態では、目の前の連絡やタスクに追われやすくなります。
しかし、アポイント数が不足している、商談化率が落ちている、提案後の案件が停滞しているといった状況が数字で見えていれば、優先すべき行動も見えやすくなります。
いま必要なのが新規接点を増やすことなのか、既存の商談を前へ進めることなのかを、案件の状況や質とあわせて判断しやすくなるからです。
営業KPIは、ただ結果を評価するためのものではなく、日々の動き方を整えるためにも意味を持ちます。
時間の使い方を成果に近づけやすくする点でも有効です。
組織で営業を支えやすくなるから
営業KPIは、個人の活動を見えるようにするだけでなく、マネージャーや組織全体が営業を支えやすくする役割も持っています。
営業が個人の感覚に任されていると、上司や周囲は結果が出たかどうかしか把握しにくくなります。
一方でKPIが整理されていれば、どの工程で止まりやすいのか、どの担当者に支援が必要なのかを見やすくなります。
商談件数が足りないのか、提案後の失注が多いのかがわかれば、マネージャーの助言も具体的になります。
結果だけを見てもっと頑張ろうと伝えるのではなく、どこに手を入れるべきかを一緒に考えやすくなります。
営業KPIは、個人を追い込むための管理指標ではありません。
組織全体で営業を立て直しやすくするための共通言語としても機能します。
営業KPIの代表的な項目例
アポイント数や商談数
営業KPIとして基本になりやすいのが、アポイント数や商談数です。
これらは営業活動の入口にあたる数字で、営業機会をどれだけ生み出せているかを確認しやすい指標です。
新規開拓型の営業では、接点が不足していればその後の提案や受注も増えにくくなります。
入口の母数が小さい状態では、どれだけ後半工程を工夫しても成果の伸びに限界が出やすくなります。
そのため、アポイント数や商談数は営業活動の土台を見るうえで重要です。
ただし、件数だけでは機会の質までは判断しにくいため、次の工程へのつながりもあわせて見る必要があります。
件数を増やすことそのものではなく、その先の提案や受注へつながっているかまで確認することが大切です。
商談化率や案件化率
接点の数だけでは営業活動の質までは見えません。
そこで役立つのが、商談化率や案件化率です。
これらは、つくった接点がどれだけ次の営業工程につながっているかを確認しやすい指標ですが、何を商談、何を案件と定義するかは企業によって異なるため、社内で基準をそろえておくことが重要です。
接触件数が多くても商談化率が低い場合、ターゲットの精度が低い、初回アプローチの内容が弱い、相手の課題を引き出しきれていないといった課題が考えられます。
逆に、接触件数自体は少なくても商談化率が高いなら、見込み顧客との接点づくりが比較的うまく機能していると考えやすくなります。
営業KPIを設計するときは、行動量だけではなく、その行動がどれだけ次の工程へ進んでいるかを見る視点を持つことで、改善余地が見えやすくなります。
提案件数や提案化率
商談が始まった後、どれだけ提案まで進められているかを確認しやすいのが提案件数や提案化率です。
この段階の数字は、ヒアリングから提案への移行がうまくいっているかを見る材料になります。
商談数はあるのに提案件数が少ない場合、顧客課題の整理が不十分、提案へ進むべき案件の見極めが甘い、商談後のフォローが弱いといった可能性が見えてきます。
また、提案に進む前提条件が曖昧なままだと、提案数は増えても受注につながりにくくなることがあります。
提案へ進める件数が安定していれば、受注に向けた母数もつくりやすくなります。
この指標を置いておくと、営業活動が話して終わる状態になっていないかを確認しやすくなります。
進展している商談がどれだけあるかを見る意味でも重要です。
受注率
営業KPIの中でも、受注率はかなり重要度の高い指標です。
これは、商談や提案が最終的にどれだけ契約へ結びついているかを示す数字であり、営業活動の転換力を確認しやすくします。
ただし、商談数を分母にするのか、提案件数を分母にするのかによって意味合いが変わるため、計測方法はそろえておく必要があります。
受注率が低い場合、提案内容が相手の課題に合っていない、競合との差別化が弱い、条件調整やクロージングに課題があるといった可能性が考えられます。
逆に、受注率が高いなら、商談の見極めや提案内容が比較的うまく機能していると捉えやすくなります。
売上に近い指標ですが、売上そのものとは異なり、営業プロセスのどこで勝ち切れているかを見やすくするところに価値があります。
平均受注単価や受注金額
営業KPIとしては、件数だけでなく金額面の指標も重要です。
平均受注単価や受注金額を見ることで、売上の構造をより具体的に把握しやすくなります。
受注件数が増えていても単価が下がっていれば、売上の伸びは限定的になります。
逆に、件数は横ばいでも単価が上がっていれば、提案範囲の広がりや顧客層の見直しが成果につながっている可能性があります。
件数だけ見ていると順調に見えても、金額面を見ると別の課題が表れることは珍しくありません。
そのため、営業KPIでは量の指標と金額の指標を組み合わせて見ることが大切です。
件数だけでは見えない売上構造まで把握しやすくなります。
行動件数
架電件数、訪問件数、メール送信件数などの行動件数も、営業KPIとして使われることがあります。
特に新規開拓の初期段階や、新人育成の場面では、一定量の活動を確保する意味で有効なことがあります。
ただし、行動件数は誤解されやすい指標でもあります。
件数だけを追うと、成果につながらない行動が増えやすく、忙しいのに売上が伸びない状態になりがちです。
行動量そのものが悪いわけではありませんが、商談化率や受注率とあわせて見なければ、改善の方向を誤りやすくなります。
行動件数は、単独で評価するより、その行動がどの成果へ結びついているかを確認しながら使うほうが機能しやすくなります。
営業KPIを設定するときのポイント
KGIから逆算して設定する
営業KPIは、何となくよく使われる数字を並べればよいものではありません。
まずは最終目標となるKGIを明確にし、そこへ至るまでの流れを逆算して設定することが重要です。
たとえば月間売上をKGIに置くなら、必要な受注件数、提案件数、商談件数、アポイント件数といった形で分解していくと、何を追うべきかが見えやすくなります。
ゴールから逆算せずにKPIを置くと、数字を追ってはいるものの成果につながらない状態になりやすくなります。
指標を増やしすぎない
営業KPIは、多ければ多いほどよいわけではありません。
指標が多すぎると、何を優先して見るべきかがわかりにくくなり、現場でもマネジメントでも使いにくくなります。
営業活動の流れを整理したうえで、成果に影響しやすいポイントを中心に絞って設定するほうが、改善にもつなげやすくなります。
まずは数を絞って運用し、必要に応じて見直すくらいのほうが実務では機能しやすいです。
定義をそろえる
営業KPIを機能させるには、数字の定義をそろえることが欠かせません。
商談とは何を指すのか、案件化とはどの状態を指すのか、受注率の分母は何にするのかが人によって違えば、同じ数字を見ていても意味がずれてしまいます。
定義があいまいなままだと、比較も改善も難しくなります。
そのため、KPIを設定するときは、何をどう数えるかまで合わせて決めておくことが重要です。
行動量だけに偏らない
営業KPIを置くときは、行動量だけで構成しないことも大切です。
架電件数や訪問件数のような行動指標は管理しやすい一方で、それだけでは成果とのつながりが見えにくくなります。
件数は多いのに商談化しない、提案は多いのに受注しないという状態では、量だけ見ても改善にはつながりにくくなります。
そのため、行動量、進捗、成果をバランスよく組み合わせて設計する視点が必要です。
定期的に見直す
営業KPIは、一度決めたらずっとそのままでよいものではありません。
営業体制、商材、ターゲット、市場環境が変われば、見るべき指標も変わることがあります。
運用してみると、追っている数字が成果に結びついていない、逆に別の指標のほうが実態を捉えやすいといったこともあります。
そのため、営業KPIは定期的に見直しながら、自社に合う形へ調整していくことが大切です。
営業KPIでよくある失敗
数字を増やしすぎて管理が目的になる
営業KPIでよくある失敗の一つは、指標を増やしすぎることです。
細かく見ようとして数字を並べすぎると、確認すること自体が目的になりやすくなります。
その結果、何が重要なのかが見えにくくなり、改善にもつながりにくくなります。
行動件数だけを追ってしまう
もう一つ多いのが、行動件数だけを強く追ってしまうことです。
架電件数や訪問件数は見えやすいため管理しやすいですが、それだけでは成果の質まではわかりません。
件数を増やすことが目的化すると、次の工程につながらない行動ばかりが増えることがあります。
定義が人によって違う
KPIの意味や数え方がそろっていない状態も、よくある失敗です。
商談、案件、受注直前といった言葉の定義が人によって異なると、同じ数字を見ていても比較が成立しません。
定義のずれは、改善の議論そのものをあいまいにしやすくなります。
改善ではなく評価だけに使われる
KPIが評価のためだけに使われるようになると、現場では数字を守ることが目的になりやすくなります。
本来は改善のために使うべき指標なのに、達成することだけが重くなると、活動の質や本来の成果とのつながりが弱くなることがあります。
営業KPIは、追い込むための数字ではなく、どこを直せば成果につながるのかを考えるための材料として使うことが大切です。
営業スタイル別KPIの設定例
なお、営業組織の分業体制は企業によって異なるため、ここで挙げるKPI例はあくまで代表的な考え方として捉えるとわかりやすいです。
新規開拓営業のKPI設定例
新規開拓営業では、見込み顧客との接点づくりが成果の土台になります。
そのため、入口から受注までを順に追える形でKPIを設計すると整理しやすくなります。
架電件数、メール送信件数、接触件数、アポイント数、商談数、提案件数、受注件数、受注金額といった流れで見ると、どこで数字が落ちているかを確認しやすくなります。
接触件数は多いのにアポイント数が少なければ初回アプローチに課題がある可能性があり、商談数はあるのに提案件数が伸びないならヒアリングや案件の見極めを見直す必要があるかもしれません。
新規開拓営業では、入口から最終受注までの各段階を分けて見ることで、改善の打ち手を具体化しやすくなります。
既存営業のKPI設定例
既存顧客を中心とする営業では、新規営業と同じ指標だけでは不十分です。
関係維持や追加受注が成果へ直結しやすいため、継続率や提案の深さに関わる指標が重要になります。
面談件数、定期フォロー件数、更新率、解約率、アップセル件数、クロスセル件数、追加受注金額といった指標は使いやすいです。
既存営業では、接点の数だけでなく、その接点が継続利用や追加提案へどうつながっているかを見ていくことが大切です。
件数だけ追うと活動は多く見えても、関係強化につながっていないことがあります。
継続率や追加契約率まで確認することで、関係維持と売上拡大の両面を追いやすくなります。
インサイドセールスのKPI設定例
インサイドセールスでは、受注そのものより、質の高い商談をどれだけ営業へ渡せているかが重要になります。
そのため、KPIも商談創出までの流れに合わせて設計すると実務と結びつきやすくなります。
接触件数、有効会話数、商談設定件数、商談化率、案件化率、失注理由の分類などは特に役立ちます。
単に架電件数やメール件数が多くても、次の工程につながらなければ成果としては弱くなります。
どれだけ質の高い商談を生み出せているかを見ることが欠かせません。
インサイドセールスでは、量だけに偏ると活動そのものが目的になりやすいです。
商談創出の質まで追えるKPIにすると、成果とのつながりを見失いにくくなります。
フィールドセールスのKPI設定例
フィールドセールスでは、商談から提案、受注までの精度が成果に大きく影響します。
案件化された相手と向き合うことが多いため、後半工程を見やすい形でKPIを置くと管理しやすくなります。
商談件数、提案件数、提案化率、受注率、平均受注単価、受注までの期間といった指標は特に使いやすいです。
商談件数は足りているのに受注率が低いなら、提案内容や競合対策、条件調整の進め方に課題がある可能性があります。
反対に、受注率は高いのに単価が低いなら、提案範囲やターゲットの見直しが必要かもしれません。
フィールドセールスでは、どれだけ商談しているかより、商談をどれだけ受注へ変えられているかを見る設計が重要です。
営業マネージャー向けのKPI設定例
営業マネージャーがKPIを見る場合は、個人の成果だけでなく、組織全体の流れをつかみやすい指標を持つことが大切です。
個人単位の数字だけでは、チーム全体のボトルネックや負荷の偏りが見えにくくなるためです。
チーム全体の商談件数、フェーズごとの案件数、受注率、平均単価、案件停滞数、売上見込み達成率などを追うと、どこに支援が必要かを判断しやすくなります。
特定の担当者だけ商談数が不足しているのか、チーム全体で提案後の失注が増えているのかによって、マネジメントの打ち手は変わります。
マネージャー向けのKPIは、個人評価だけでなく、チーム全体をどう整えるかを考える材料として機能する形にしておくと役立ちやすくなります。
ジオコードが提供するネクストSFA/CRMとは？営業情報を一元管理しやすいクラウド型ツール
営業活動を一元管理し、成果につなげるクラウドツール
ネクストSFA/CRMは、見込み顧客の獲得から育成、商談管理、顧客管理までを一つに統合した営業支援ツールです。
SFA・CRMを中心に、MAも含めた営業情報の一元管理を進めやすい構成になっています。
情報の分散と属人化を防ぐ
Excelや個人管理に依存している状態では、営業情報がブラックボックス化しやすくなります。
ネクストSFA/CRMでは、すべての顧客・商談情報を一元管理することで、誰でも状況を把握できる環境を実現します。
管理だけ増えて成果につながらない問題を解消
入力負担が大きいツールは現場に定着しません。
ネクストSFA/CRMは、現場で使いやすい設計と無料サポートにより、入力・運用の定着を図りやすい点が特長です。
MA・SFA・CRMを一体で活用しやすい構成
リード獲得から受注、顧客管理までを一つのツールで完結。
複数ツールを併用する必要がなく、データの分断や連携ミスを防ぎます。
ノーコードで柔軟にカスタマイズ可能
専門的な知識がなくても、自社の営業フローに合わせて項目や管理画面を調整できます。
導入時の設計負担を最小限に抑えつつ、現場にフィットした運用が可能です。
AI機能によって、商談内容の記録や見える化を支援
商談内容の記録や要約、分析をAIがサポート。
属人化しがちな営業ノウハウをデータとして蓄積し、組織全体の営業力向上につなげます。
導入から定着までの手厚いサポート
専任担当による導入支援・運用サポートが提供されるため、ツール導入で終わらず、実際の活用・定着まで伴走します。
まとめ
営業KPIは、売上という最終結果だけでは見えにくい営業活動の途中経過を数字で捉え、改善しやすくするための指標です。
KGIが最終目標を示すのに対し、KPIはその目標へ向かう途中の状態や先行する動きを確認する役割を持ちます。
営業KPIが重要なのは、売上だけでは課題の所在をつかみにくく、改善の打ち手もあいまいになりやすいからです。
アポイント数、商談化率、提案件数、受注率、平均受注単価といった指標を置いておくと、どこにボトルネックがあるのかを見つけやすくなります。
さらに、営業活動の優先順位を判断しやすくなり、組織として営業を支えやすくなる点も大きな意味があります。
また、営業KPIは営業スタイルによって置くべき項目が変わります。
新規開拓営業、既存営業、インサイドセールス、フィールドセールスでは、成果につながる工程が異なるためです。
大切なのは、どの指標が有名かではなく、自社の営業の流れに合っているかどうかです。
営業KPIをうまく活用できれば、結果だけを追う営業から、途中を改善しながら成果を積み上げる営業へ変えていくことができます。
まずは、自社の営業プロセスを分解し、どの工程を見えるようにすれば改善しやすくなるのかを整理するところから始めるとよいでしょう。
